A corporate governance preocupa-se em obter um balanço entre os objectivos económicos e socias e entre os objectivos individuais e da sociedade.

Prof. Michael Hopkins

"A corporate governance preocupa-se em obter um balanço entre os objectivos económicos e socias e entre os objectivos individuais e da sociedade. A matriz da corporate governance existe para encorajar o uso eficiente de recursos e igualmente para exigir a responsabilização pelo modo como esses recursos são usados. O objectivo é alinhar o mais próximo possível os interesses dos indivíduos, das corporações e da sociedade". (Sir Adrian Cadbury, ‘Global Corporate Governance Forum’, Banco Mundial, 2000)

“A corporate social responsibility preocupa-se em tratar os vários stakeholders da empresa de um modo ético e responsável.” (Michael Hopkins, Im))pactus, Abril 2004)

Introdução

Um exame pormenorizado destas duas definições mostra a existência de pouca diferenciação entre os conceitos. A excepção maior é que o conceito de corporate social responsibility é explícito na sua definição de stakeholders. Inclui todos os stakeholders – os externos, ligados às questões ambientais, aos investidores, aos fornecedores, aos meios de comunicação, às comunidades, ao Governo; e os internos tais como empregados, os gestores e o conselho de administração. No entanto, uma interpretação liberal da afirmação de Cadbury’s pode também apontar para uma inserção de todos os stakeholders. Assim, a principal diferença reside no que se tem vindo a praticar efectivamente.

A corporate governance tem tido a tendência em se focar na gestão corrente da empresa em relação a quem constitui os conselhos de administração, em que responsabilidades têm e no papel dos directores não executivos. Mais recentemente e devido a preocupações do foro público, principalmente na Europa, o assunto dos salários dos trabalhadores e dos pagamentos dos directores executivos tem tido uma vasta discussão.

O progresso recente ao nível da CSR, testemunhado pelo número crescente de empresas a publicarem relatórios de sustentabilidade, tem mostrado que, nestas publicações, todos os aspectos da empresa são, ou deveriam ser, contemplados. Curiosamente, as áreas tradicionais de gestão de uma empresa e aquelas contempladas pela corporate governance são raramente referidas nos relatórios de sustentabilidade. Assim e apesar da diferenciação das definições ser pouca, na prática vemos o surgimento de duas áreas distintas de análise e de cobertura ao nível da empresa.

A base para a maioria dos trabalhos internacionais, por exemplo, o trabalho do Banco Mundial.¹

»» “Princípios da corporate governance” da OCDE que cobrem os direitos dos stakeholders, o tratamento equitativo dos accionistas, o papel dos stakeholders na corporate governance, a divulgação, a transparência e a responsabilidade do conselho de administração;

»» Princípios da Commonwealth Association for corporate governance (CACG) dirigidos a 56 países pertencente ao Commonwealth;

»» Princípios da International Corporate Governance Network (ICGN).

O Banco Mundial realça no entanto, que não existe um modelo único de corporate governance, verificando-se sim a existência de diferentes sistemas entre países, sectores e mesmo dentro de cada corporação ao longo do tempo. Dos sistemas mais proeminentes destacamos os modelos dos Estados Unidos da América e do Reino Unido, que se focam em controlos dispersos; e os modelos provenientes da Alemanha e do Japão que reflectem uma atribuição de responsabilidade mais centrada nos donos da organização.

Tal como já foi referido, a corporate social responsibility preocupa-se em tratar os vários stakeholders da empresa de um modo ético e responsável. Os stakeholders existem quer dentro da empresa quer fora dela. Consequentemente, um comportamento socialmente responsável irá aumentar o desenvolvimento humano dos stakeholders, dentro e fora da organização.

Esta definição²é muito mais abrangente do que a definição de stakeholder usada atéà data quer pela OCDE quer pelo Banco Mundial. Por exemplo, os princípios da OCDE implicam que um dos principais papéis dos stakeholders esteja associado à preocupação de assegurar a circulação de capital externo para empresas e que os stakeholders estejam protegidos por lei e que tenham acesso à informação. Por outro lado, o Banco Mundial ficou intrigado quando em Junho de 2000 um estudo da McKinsey “Investor Opinion Survey³” pôs em evidência que os investidores dão tanta importância à corporate governance ao nível da administração como à performance financeira, aquando na escolha de activos a investir. Do mesmo modo, esse estudo indicou que, na América Latina, Europa, Estados Unidos da América e Ásia, mais de 80% dos entrevistados, estariam disponíveis para pagar mais por empresas com boas práticas de corporate governance.

Má corporate governance foi definida, pela McKinsey no estudo já referido, como:

»» Existência de uma minoria de directores externos;

»» Existência de ligações entre os directores externos e os gestores;

»» Os directores detêm poucas ou nenhumas acções;

»» Os directores são apenas compensados em dinheiro;

»» Não existência de um processo formal de avaliação do director;

»» Dificuldade em conceder respostas às perguntas colocadas pelos investidores ao nível da corporate governance;

Boa corporate governance foi definida pela McKinsey como:

»» A maioria dos directores são externos;

»» Os directores externos são verdadeiramente independentes, sem qualquer tipo de ligação à gestão existente;

»» Os directores detêm uma quantidade significante de acções;

»» Uma grande parte dos pagamentos realizados aos directores são feitos na forma de acções ou options;

»» Existência de um processo formal de avaliação dos directores;

»» Facilidade e rapidez nas respostas a pedidos de informação associados à corporate governance.

Dado que este foi o modelo criado pela McKinsey e que esteve na base das perguntas restritas colocadas no estudo, não é surpreendente que 80% dos entrevistados estivessem dispostos a pagar mais por uma empresa com boas práticas. Mas a questão é que, a “boa corporate governance”, tem uma ligação muito fraca com os princípios da OCDE e ainda mais frágil quando comparada com o conceito de corporate social responsibilty.

Dadas as limitações referidas anteriormente, alguns observadores criaram uma definição de corporate governance muito mais abrangente, onde a definição de stakeholder é mais global do que a dada pela OCDE. Por exemplo, Judge Mervyn King tem utilizado um conceito mais completo de corporate governance nos seus dois relatórios (King Report), um para o Governo da África do Sul e outro para as organizações empresariais. Esta abordagem foi também seguida quando Mervyn King presidiu o Commonwealth Group que pretendia desenvolver as boas práticas de negócio a serem implementadaa pelos vários países do Commonwealth. A figura que se mostra de seguida esquematiza os tópicos considerados no seu relatório e na sua abordagem. Pode assim constatar-se, no âmbito do conceito de corporate governance, a ênfase dada a um leque mais vasto de stakeholders, o que ainda não se tinha verificado no passado.

A utilização deste esquema teve a permissão de Mervyn King da King Commission, África do Sul

Conclusão

A noção de corporate governance assenta bem nas preocupações correntes na estrutura de gestão ao nível de topo das organizações e tem vindo a sofrer mudanças positivas na sua definição graças ao trabalho do Banco Mundial e da OCDE, mas não incluiu no entanto as preocupações básicas da corporate social responsibility. Por outro lado, o conceito de corporate social responsibility não tem avançado tanto quanto a escola da corporate governance, com os seus princípios de base acordados. Existe uma luz ao fundo do horizonte graças ao trabalho de King e outros e também à definição de Cadbury, em que se lê que o objectivo da corporate governance é o de alinhar o melhor possível os interesses dos indivíduos, das organizações e da sociedade.

¹www.gcgF.org

² Para uma definição mais elaborada do autor, consulte: www.mhcintertnational.com/glossary.htm

³http://www.gcgf.org/docs/72CGBrochure.PDF

© Fonte: Revista Impactus N.1 (www.impactus.org)